Konfliktmanagement in multilateralen Verhandlungen

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URI: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:21-opus-20268
http://hdl.handle.net/10900/48825
Dokumentart: Dissertation
Date: 2005
Language: German
Faculty: 7 Mathematisch-Naturwissenschaftliche Fakultät
Department: Sonstige - Informations- und Kognitionswissenschaften
Advisor: Diehl, Michael
Day of Oral Examination: 2005-07-13
DDC Classifikation: 150 - Psychology
Keywords: Verhandlungsspiel , Verhandlung , Interessenkonflikt , Gruppenentscheidung , Konfliktregelung
Other Keywords:
Negotiation , group decision making , conflit resolution , conflict of interests , multi-party negotiation
License: Publishing license including print on demand
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Inhaltszusammenfassung:

Multilaterale Verhandlungen beinhalten besondere Anforderungen und Möglichkeiten. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Auswirkungen einer Gruppenaufteilung als Methode des Konfliktmanagements. Es werden Konzepte eingeführt, die eine detaillierte Analyse der Konfliktstruktur erlauben. Wenn die Strukturmerkmale einer Verhandlung bekannt sind, kann die richtige Methode des Konfliktmanagements gewählt werden. Multilaterale Konflikte zeichnen sich durch eine hohe situative Komplexität aus, die integrative Lösungen erschwert. Integrative Lösungen sind qualitativ hochwertige Lösungen, die durch einen Ausgleich zwischen Verhandlungsthemen entstehen. Integratives Potential ist dann vorhanden, wenn die Parteien den Themen unterschiedlichen Wert beimessen. Diese Lösungen könnten durch eine Komplexitätsreduktion begünstigt werden, indem die Gesamtgruppe der Konfliktparteien in Subgruppen aufgeteilt wird. Eine Gruppenaufteilung ist jedoch nur sinnvoll, wenn sich die Ergebnisse der Teilverhandlungen mit einer guten Lösung für die Gesamtgruppe vereinbaren lassen. Subgruppen können auf zwei Arten von der Gesamtgruppe abweichen. Erstens können sich die Interessen in Subgruppen ähnlicher sein als in der Gesamtgruppe. Bei hoher Kompatibilität sind sich die Subgruppen bei den meisten Themen bereits einig. Ist die Kompatibilität in der Gesamtgruppe niedriger ausgeprägt, werden Teile des Gesamtkonflikts in den Subgruppen gar nicht bearbeitet. Zweitens kann ein Ausgleich zwischen den Konfliktthemen in Teilgruppen zu integrativen Lösungen führen, die in der Gesamtgruppe nicht durchsetzbar sind. Dieser Fall wird inkongruent genannt im Gegensatz zu dem kongruenten Fall, bei dem sich integrative Lösungen decken. Beide Faktoren, Kompatibilität und Kongruenz, können in Verhandlungsaufgaben formalisiert werden. In vier Studien wurde der Einfluss von Konfliktstrukur und Gruppenaufteilung untersucht. Es wurde erwartet, dass eine Aufteilung bei niedriger Kompatibilität gepaart mit Kongruenz vorteilhaft ist. In allen Studien fand die Verhandlung auf zwei Phasen verteilt statt. In Phase 1 diskutierten die Teilnehmer entweder im Plenum oder in verschiedenen Subgruppen. Die anschließende Phase 2 fand immer im Plenum statt. Die Aufgaben bestanden aus Rollenspielen, in denen bei sechs Themen eine Einigung erzielt werden sollte. Auszahlungstabellen gaben jeder Partei die für sie erstrebenswerten Lösungen vor. Die Aufgaben hatten integrative Lösungen, die einen Ausgleich zwischen allen sechs Themen erforderten. Gemessen wurde sowohl das objektive Ergebnis (gemeinsamer Profit) als auch subjektive Variablen (Zufriedenheit, Fairness, Komplexität usw.). Studie 1 wurde mit Triaden durchgeführt. Manipuliert wurden Gruppenaufteilung (ja vs. nein) und Kongruenz (kongruente vs. inkongruente Struktur). Kongruenz führte zu besseren Ergebnissen als Inkongruenz. Die Manipulation der Gruppenaufteilung erwies sich jedoch als erfolglos. In den weiteren Studien wurden deshalb mehrere Veränderungen vorgenommen, insbesondere der Einsatz von Vierpersonengruppen. In Studie 2 wurde Kompatibilität im Rahmen einer kongruenten Aufgabe manipuliert. Das Ausmaß der Kompatibilität kam dabei durch verschiedene Kombinationen der Konfliktparteien zustande. Entgegen den Erwartungen führte hohe Kompatibilität zu den besten Ergebnissen für die Gesamtgruppe. Nachfolgende Analysen der Diskussionsinhalte zeigten, dass die Parteien nicht auf inhaltliche Arbeit in Phase 1 angewiesen waren, da in der Aufgabenstruktur die integrative Lösung zu offensichtlich angelegt war. Deshalb wurde in Studie 3 zusätzlich eine abgeänderte Struktur verwendet, in der ein Ausgleich zwischen den Verhandlungsthemen weniger offensichtlich angelegt war. Neben diesem Faktor (hohe vs. niedrige Salienz) wurde wieder Kompatibilität manipuliert. Die Ausgangshypothese konnte bestätigt werden. Bei niedriger Salienz führte niedrige Kompatibilität zu den besten Verhandlungsergebnissen. Dieser Effekt ging verloren oder kehrte sich wie in Studie 2 um, wenn die Salienz hoch war. In Studie 4 wurden Kongruenz und Kompatibilität zusammen betrachtet. Zwei annähernd identische Aufgabenstrukturen wurden konstruiert. Kongruenz wurde durch Zahlenvertauschungen innerhalb der Auszahlungstabellen variiert. 68 Tetraden nahmen teil. Hohe Kompatibilität erwies sich auch einer Kontrollgruppe ohne Aufteilung überlegen, vorausgesetzt, die Verhandlung war kongruent. Diese Kombination führte, wie angenommen, zu den besten objektiven und subjektiven Ergebnissen. Im Falle von Inkongruenz konnten dagegen keine Effekte gefunden werden. Zusammengefasst sind die Auswirkungen einer Gruppenaufteilung vorhersagbar, wenn Informationen zu Kompatibilität und Kongruenz vorliegen. Dieser Befund ist vor allem für intervenierende Parteien interessant, die die Entscheidungsfindung für die Konfliktparteien optimieren wollen. Weiter ist er auch für das Verständnis von Verhandlungen wichtig, in denen Gruppenaufteilungen von selbst stattfinden.

Abstract:

Multi-party negotiations pose special problems and opportunities for negotiators and intervening parties alike. The present work examines the effects of group division as a possible intervention method. To this end, concepts are proposed that allow for a detailed analysis of the conflict structure. Once the structural characteristics of a negotiation are known, a decision regarding a supportive procedure can be made. Multi-party conflicts typically show a high situational complexity which makes the search for integrative agreements difficult. Integrative agreements are superior solutions that result from trade-offs between negotiation issues. Whenever the conflict parties assign different values to issues, the integrative potential is high. One way to facilitate these solutions is to reduce complexity by dividing the entire group of conflict parties into subgroups. However, a group division is useful only if the results of subgroup negotiations fit with the preferred solution for the entire group. Subgroups may deviate from the entire group in two ways. Firstly, interests in subgroups can be more compatible than in the entire group. High compatibility means that the subgroup agrees on most issues from the start. If compatibility is lower in the entire group, parts of the overall conflict cannot be solved at the subgroup level. Secondly, tradeoffs between conflicting issues can lead to integrative solutions in subgroups that stand in contrast to the integrative solution for the entire group. A conflict like this is called incongruent in contrast to a congruent one in which integrative tradeoffs lead to the same result regardless of group level. Both factors, compatibility and congruency, can be modelled in standard negotiation tasks. In four studies the effects of task variations and group division were examined. It was expected that group division would prove beneficial under low compatibility in connection with a congruent conflict structure. In all studies, negotiation took place in two phases. In phase 1, participants either took part in one plenary discussion or in various subgroup discussions. This was followed by phase 2 which was always a plenary session. Negotiation tasks consisted of role playing games in which the parties had to achieve consensus on six conflict issues. Pay-off tables made it clear to each party which solutions were most preferable to them. The tasks had integrative solutions that involved tradeoffs between all six issues. Dependent measures comprised both objective outcomes (joint profit achieved) and subjective outcomes (ratings of satisfaction, fairness, complexity etc.). Study 1 involved 43 three-person groups and manipulated group division (present vs. absent) and task congruency (congruent vs. incongruent structure). The congruent structure led to better negotiation outcomes than the incongruent one. However, the manipulation of group division proved to be unsuccessful. As a consequence, various changes were introduced to subsequent studies, most notably the use of four-person groups. In study 2 compatibility was manipulated within a congruent negotiation task. Different pairings of parties resulted in different levels of compatibility. Data from 40 tetrads entered the analysis. Contrary to expectations, restrictions through high compatibility did not prove detrimental, but led to the best objective and subjective outcomes. Further analyses of the group discussions showed that parties were not dependent on task relevant work during phase 1 for good solutions. An integrative solution was already salient in the task structure. Study 3, therefore, added a modified task structure that offered less salient ways for tradeoffs. In particular, payoffs were distributed in a way that made it less clear which conflict issues to choose for a tradeoff. In addition to the degree of salience, compatibility was again manipulated. Data from 44 tetrads were obtained. The initial hypothesis received confirmation. For the less salient structure low compatibility led to better objective and subjective outcomes than high compatibility. The effects got lost or were reversed in a highly salient structure (as in study 2). In study 4, compatibility and congruency were combined in one design. Two almost identical task structures were developed. Congruency and incongruency were achieved by switching figures within the payoff tables. 68 tetrads participated. Low compatibility was superior to a control group with no division provided the negotiation had a congruent structure. This combination, as expected, led to the best objective and subjective outcomes. In incongruent structures no effects could be found. In sum, the effects of group division are predictable provided one knows about compatibility and congruency. This is important for intervening parties who need techniques to facilitate the decision making process, and it is helpful to understand a negotiation during which the round table is splitting up.

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